Przydatne techniki wspierające pracę moderatora. Część 1
ZASADY WSPÓŁPRACY
Przypomnijcie sobie spotkania, w których uczestniczyliście, a szczególnie te, na których poruszone zostały tematy ważne i jednocześnie wywołujące wśród uczestników sprzeczne opinie. Jak wyglądały dyskusje podczas tego rodzaju spotkań? Łatwo było zapanować nad grupą uczestników? Czy ustalaliście zasady dotyczące formy pracy podczas tych spotkań? Jaki był efekt?
Ustalenie zasad to kwestia, która wydaje się być tak banalna, że wiele osób po prostu o niej zapomina. Wydaje się nam, że nie warto ustalać zasad współpracy, skoro każdy z uczestników spotkania wie, jak ważna jest punktualność, wzajemny szacunek, komunikaty „ja”, itd. I mamy rację. To, że napiszemy na flipcharcie, że zasadą w naszej grupie jest punktualność i wzajemny szacunek (w odniesieniu do prowadzenia kulturalnej dyskusji), wcale nie oznacza, że nikt się nie spóźni albo że ktoś inny komuś nie przerwie wypowiedzi.
Dlatego proponuję przyjrzeć się ustalaniu zasad z innej perspektywy. Najpierw zastanówmy się, jakie zasady są najczęściej łamane podczas spotkań w naszym środowisku, a następnie stwórzmy listę konkretnych rozwiązań, które pomogą nam poradzić sobie w tego rodzaju sytuacjach. Przykładowo, jeśli w naszej firmie mamy problem z punktualnością, w istocie nikt nie przychodzi na czas na umówione spotkania i chcielibyśmy w końcu to zmienić, na liście zasad nie zapisujmy, że chcemy, żeby każdy był punktualny, ale co się stanie, jeśli ktoś się spóźni na spotkanie. Możemy na przykład dla każdego spóźnialskiego przygotować koszulkę z napisem „Jestem spóźnialski”, którą będzie on zobowiązany nosić przez tydzień od momentu spóźnienia się na spotkanie, możemy wymyślić też zupełnie coś innego, uwalniając swój własny potencjał twórczego myślenia i jednocześnie dostosowując rozwiązania do kultury i realiów firmy, w której pracujemy.
Jak widać, samo ustalanie zasad też może zawierać element kreatywny. Musimy jednak pamiętać, że ustalamy zasady zawsze wtedy, gdy chcemy na coś wpłynąć, coś zmienić. Czy będzie to zmiana sposobu porozumiewania się uczestników spotkania między sobą, blokowanie notorycznych dygresji w dyskusjach, radzenie sobie z brakiem punktualności, czy brakiem zaangażowania, to już nie ma znaczenia. Znajdźmy zabawne i jednocześnie skuteczne metody radzenia sobie w tych sytuacjach i pozwólmy, żeby wszyscy się na nie zgodzili. Najlepiej jest zapisać rozwiązania na flipcharcie i poprosić każdego z uczestników spotkania na złożenie na nim swojego podpisu. Dzięki temu wszyscy będą czuli się bardziej zobowiązani do przestrzegania ustalonych reguł.
Co dwie sesje to nie jedna
Nie oszukujmy się, ludzie z reguły nie potrafią moderować spotkań, na których coś trzeba wymyślić. Chodzi mi o takie moderowanie, które stwarza warunki do powstania wielu wartościowych pomysłów, a nie tylko kilku. Ostatnio brałem udział w takim spotkaniu, nie jako moderator, ale jako uczestnik. Kilka osób dyskutowało ze sobą przez trzy godziny, czego efektem było kilka niepewnych idei. A można było to spotkanie poprowadzić znacznie lepiej…
Powiedzmy sobie szczerze, ludzie nie lubią przychodzić na spotkania. Spotkania są nudne, efekty zwykle marne, a czas spędzony na spotkaniu zawsze można wykorzystać znacznie lepiej. Dlatego, jeśli już zespół organizuje spotkanie, bo ma problem albo stawia przed sobą wyzwanie, jedyne oczekiwania, które powstają wśród uczestników, dotyczą tego, żeby to spotkanie odbyło się raz a porządnie i żeby od razu rozwiązano wszystkie kwestie. Na takim spotkaniu przeważnie nie ma czasu na dokładne omówienie problemu, na przedyskutowanie, dlaczego znów się spotykamy, a każdy uczestnik z reguły ma w głowie inną wizję celu spotkania.
Potem możliwe są dwa scenariusze. Pierwszy – wszyscy generują pomysły, ale ponieważ nie ustalono jednego wspólnego celu, z którym każdy mógłby się utożsamić, każdy z uczestników generuje pomysły na rozwiązanie jedynie swojego problemu, który najczęściej nie pokrywa się z problemami innych. W tym przypadku możemy sobie wyobrazić grupę ludzi, która z początku podróżuje wspólnie jedną ścieżką, ale w momencie dojścia do rozstaju dróg, decyduje się rozdzielić, by dalej każdy mógł wyruszyć wybranym przez siebie szlakiem do miejsca, które go interesuje najbardziej, ale już nie interesuje nikogo innego.
Drugi scenariusz przedstawia się inaczej. Zespół pracuje nad rozwiązaniem każdego problemu po kolei. Wymyśla kilka pomysłów na rozwiązanie jednego problemu, potem kilka na rozwiązanie innego, a ponieważ czasu na spotkanie jest mało, każdy problem tak naprawdę zostaje jedynie lekko dotknięty. W tym przypadku możemy sobie wyobrazić tą samą grupę ludzi, którzy wspólnie podróżują, ale tym razem w łodzi zagubionej po środku oceanu. Ta łódź obiera co chwilę inny kierunek, w zależności od tego, kto siedzi przy sterze.
Oba scenariusze prowadzą do powstania Błędnego Koła Spotkań i Sesji Kreatywnych. Ludzie chcą zamknąć rozwiązanie problemu w ramach jednego spotkania. Odbywa się spotkanie, podczas którego problem zostaje sprecyzowany w pośpiechu. Generuje się rozwiązania, które nie zaspokajają potrzeb uczestników, bo z reguły nie dotyczą istoty problemu, który dla grupy pozostał głęboko ukryty. Na koniec wszyscy zgodnie stwierdzają, że spotkania są beznadziejne i że każde następne spotkanie trzeba będzie jeszcze bardziej czasowo wydłużyć lub ograniczyć. W rezultacie kolejne spotkania wywołują coraz bardziej negatywne odczucia, frustrację, znużenie i niechęć.
Panie i Panowie, nie tędy droga. Jeśli chcecie rozwiązać jakiś problem, przygotujcie się na co najmniej dwie sesje! Dla uzyskania dobrych rezultatów nie warto się spieszyć. Zresztą dwa lub trzy dobrze zorganizowane spotkania to w rzeczywistości oszczędność czasu w porównaniu do jednego, z którego niewiele wynika. Pierwsza sesja powinna dotyczyć jedynie przedyskutowania problemu, z którym chcecie się zmierzyć. Jej celem powinno być rozłożenie problemu na czynniki pierwsze, sprecyzowanie i zapisanie pytania, na które będziemy odpowiadać w czasie kolejnych sesji. Wystarczy na nią poświęcić 1-2 godziny, następnie zrobić 3-4 dni przerwy i potem zorganizować kolejne spotkanie, tym razem trwające 2-3 godziny, na którym z kolei będziemy generować rozwiązania, rozwijać je i oceniać. Kilka dni przerwy to okres inkubacji, w którym nasze umysły będą pracowały nad rozwiązaniem problemu, nawet jeśli świadomie nie będziemy o nim myśleli. Dzięki temu unikniemy nieporozumień na spotkaniu dotyczącym wymyślania pomysłów i będziemy mieć pewność, że wszystkie rozwiązania będą związane z realizacją jednego wspólnego celu.
Czy szkoły zabijają kreatywność?
Zanim opublikuję zapowiadany cykl o burzy mózgów i moderowaniu sesji kreatywnych, jeszcze jedna video-dygresja. Tym razem przedstawiam jedno z moich ulubionych wystąpień z TED. Jeśli go jeszcze nie widzieliście, przygotujcie się na sporą dawkę inspiracji i dobrego humoru. Ken Robinson, w charakterystycznym dla siebie stylu, przekonuje, że nasze szkoły spisują się znakomicie, jeśli chodzi o realizację jednego celu – ograniczenia naszej kreatywności do minimum!
Ken Robinson odnosi się do edukacji w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Co sądzicie na temat naszego systemu edukacji? W jaki sposób wpływa na kreatywność? Jakie są wasze spostrzeżenia?
Innowacyjna firma - ankieta
Dzisiaj chciałbym Was prosić o chwilę zastanowienia nad pojęciem innowacji i ideą rozwijania innowacyjnej firmy.
Pod adresem:
http://ankiety.divante.pl/polls/show/28/003f7c9f055bec95376341f4817a53fe/Innowacyjna-firma-z-branza
znajdziecie ankietę dotyczącą Waszych wyobrażeń na temat innowacyjnej firmy. Wasze odpowiedzi posłużą jako punkt wyjścia do dyskusji na konferencji Innowacyjność w biznesie i w Klubie Innowatorów. Po zebraniu odpowiedniej liczby odpowiedzi stworzę raport na temat różnych perspektyw, jakie przyjmują ludzie, myśląc o rozwijaniu innowacyjnych przedsiębiorstw. Z raportu dowiecie się, czy podążacie właściwą ścieżką ku innowacyjności i co możecie zrobić, żeby jeszcze szybciej osiągnąć swój cel.
Ankieta składa się z czterech pytań. Tak, wiem, wszystkie pytania są otwarte i przy formułowaniu odpowiedzi na każde z nich wydzielicie sporo neuroprzekaźników w mózgowych synapsach. Zastanawiacie się, czy poświęcić swój czas? Zastanawiacie się, czy warto? Myślicie: „Niech zrobi to ktoś inny, ja dzisiaj nie mam czasu”? Jeśli tak, myślicie podobnie jak większość osób, które czyta ten komunikat. Ale czy nowe idee nie rodzą się właśnie wtedy, gdy zaczyna się myśleć inaczej?
Burza mózgów wiecznie żywa
Większość z Was zapewne uczestniczyła co najmniej w jednej sesji burzy mózgów. Pamiętacie, w jaki sposób przebiegała ta sesja? Byliście zadowoleni z efektów? Zebraliście mnóstwo ciekawych pomysłów? A może mieliście wrażenie zmarnowanej szansy na znalezienie znakomitego rozwiązania dla nurtującego Was problemu?
Przeprowadzenie prawidłowej burzy mózgów to sztuka, której nie da się nauczyć w 10 minut. Nie wystarczy sama znajomość zasad. Burza mózgów to zaplanowana sesja kreatywna, czyli spotkanie o ustalonej strukturze, na którym zarówno precyzujemy wyzwanie, generujemy pomysły i rozwijamy je, jak i dokonujemy oceny i selekcji.
Owszem, podstawowe zasady dotyczące przeprowadzenia burzy mózgów, czyli:
- odłóżmy ocenę pomysłów na później
- liczy się ilość pomysłów, a nie jakość
- wszystkie pomysły, choćby wydawały się głupie, nierealne i zwariowane, są mile widziane,
- wykorzystujmy pomysły innych do stworzenia własnych,
są powszechnie znane, ale dotyczą one przecież jedynie etapu generowania pomysłów, a więc jedynie części czasu, jaki spędzamy na rozwiązywaniu wyzwania. Pozostałe etapy spotkania, jak precyzowanie problemu, rozwijanie pomysłów i ich ocena, często są traktowane marginalnie, czy wręcz w ogóle pomijane. Poza tym, powyższe zasady nie mówią nic o tym, jak przeprowadzić sesję burzy mózgów, co powinien zrobić moderator, żeby przebiegała ona efektywnie i jak w równym stopniu wykorzystać potencjał wszystkich uczestników. W efekcie sesja burzy mózgów często przypomina bardziej chaotyczną dyskusję, niż spotkanie o jasno sprecyzowanym celu i strukturze.
W kolejnych postach przyjrzę się bliżej niektórym problemom związanym z przeprowadzaniem sesji burzy mózgów i najczęściej popełnianym błędom. Do tego czasu zapraszam do wpisywania w komentarzach Waszych przemyśleń na ten temat. Co sądzicie na temat burzy mózgów? Jakie są Wasze doświadczenia? Co sprawiło, że burza mózgów, w której uczestniczyliście zakończyła się sukcesem? Co sprawiło, że okazała się kompletnym nieporozumieniem?
Młodzi amatorzy twórcami innowacji
Charles Leadbeater w swojej prezentacji opowiada się za tezą, że nie powinniśmy szukać pomysłów na innowacje tylko w głowach fachowców pracujących w wielkich organizacjach. Tak naprawdę źródłem radykalnych innowacji, czyli innowacji przełomowych, na dużą skalę, bardzo często są młodzi ludzie, bezpośredni użytkownicy produktów, pełni pasji i zaangażowania w to, co robią na co dzień. Ideą jest sformułowanie „users can be producers” i „consumers can be designers”.
Osobną kwestią jest to, że czasami innowatorzy sami nie potrafią znaleźć zastosowania dla swoich innowacji. Stworzywszy coś nowego, nie wiedzą, jak mogliby wykorzystać to ich klienci. Kiedy jednak nowa technologia dotrze w ręce użytkowników, szybko okazuje się, że zastosowań dla niej jest o wiele więcej, niż przewidywano.
Dlatego tak istotne jest, żeby obserwować, co klienci robią z naszymi produktami. W jaki sposób ich używają? Do czego je wykorzystują? Jakie znajdują dla nich niestandardowe zastosowania? A także, jakie inne produkty wykorzystują łącznie z naszymi produktami?
Czy Twoi ludzie wiedzą, dokąd zmierza Twoja firma?
O wizji mówi się wiele i często. Autorytety w dziedzinie zarządzania wciąż powtarzają, że każda organizacja, która chce odnieść sukces, powinna mieć jasno sprecyzowaną wizję. Nie będę wyjaśniał, w jaki sposób stworzyć inspirującą wizję (ten temat poruszę przy innej okazji), ale przedstawię jeszcze jeden istotny argument, który powinien przekonać wszystkich do tego, że wizja w istocie jest czymś niezbędnym, szczególnie dla każdej innowacyjnej firmy.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownicy firmy motoryzacyjnej mają za zadanie sprostać jakiemuś wyzwaniu, na przykład wymyślić nowy produkt, który umocni silną pozycję firmy na rynku. Jeśli ci ludzie nie wiedzą, jaki jest cel istnienia tej firmy, jakie są fundamentalne zasady, według których ta firma kształtuje swoją przyszłość, pomysły, które wygenerują, mogą znacząco odbiegać od tego, czego oczekuje zarząd i kadra wyższego szczebla. Szef, który dąży do tego, by jego firma stała się wiodącym na świecie dostawcą tanich samochodów, dostępnych na każdą kieszeń, prawdopodobnie będzie oczekiwał od nich innego rodzaju rozwiązań, niż szef, dla którego celem jest oferowanie maksymalnego komfortu z jazdy samochodem dla wymagających klientów. Wizja, w przypadku, gdy ludzie pracują nad rozwiązaniem konkretnych problemów, nadaje właściwy kierunek rozmyślań i pozwala skupić się na jednym, wspólnym celu. Jest niczym podpórka ustawiona przez ogrodnika, by dostarczyć bezładnie wędrującej po ziemi roślinie punktu zaczepienia i umożliwić jej wspiąć się do góry i dalej się rozwijać.
Jak to wygląda w Twojej firmie? Czy masz wizję rozwoju swojego przedsiębiorstwa? Czy wszyscy ludzie, z którymi pracujesz znają ją i utożsamiają się z zawartą w niej ideą? Jeśli Twoi pracownicy nie wiedzą, dokąd zmierza Twoja firma, może istnieć niebezpieczeństwo, że będą generowali pomysły niezgodne ze strategią rozwoju firmy. Jak powiedział kiedyś ktoś mądry: „Nie trzeba przeczuwać, że odkryje się Amerykę, ale trzeba wiedzieć, że przygotowuje się wyprawę do Indii”.
Jakim jesteś liderem?
Jakim jesteś liderem? Stanowczym, skoncentrowanym na osiąganiu celów, czy twórczym, dbającym o kreatywność zespołu?
Przeczytaj poniższe zestawienie (źródło: “Twórcze myślenie w zarządzaniu” Paul Sloane, GWP 2003) i zastanów się, który sposób działania preferujesz:
|
LIDER KONWENCJONALNY
|
LIDER TWÓRCZY |
| Przewodzi, stojąc na czele | Przewodzi, stojąc obok podwładnych |
| Kieruje | Inspiruje |
| Posługuje się metodami konwencjonalnymi i dąży do poprawy efektywności i wydajności | Poszukuje nowych metod, dąży do zmiany zasad, partnerów lub sposobu podejścia do problemu |
| Uważa, że sam wie najlepiej (często rzeczywiście tak jest) | Wykorzystuje zdolności innych |
| Ma silne poczucie kierunku i celu działania | Ma wizję i inspiruje innych |
| Przeznacza więcej czasu na poprawę codziennych spraw operacyjnych niż na zajmowanie się kwestiami strategicznymi | Przeznacza więcej czasu na poszukiwanie nowych inicjatyw i partnerów strategicznych niż na rozwiązywanie codziennych problemów |
| Wydaje polecenia i rozkazy | Stawia pytania, prosi o sugestie, dzieli się swoją wiedzą |
| Oczekuje większej efektywności, wydajności, szybszego rozwoju, agresywniejszych metod sprzedaży i marketingu | Poszukuje nowych metod działania, nowatorskiego podejścia do klientów, innowacyjnych rozwiązań, nawiązywania współpracy z nowymi partnerami |
| Traktuje pracowników jak podwładnych | Traktuje pracowników jak kolegów |
| Sam podejmuje decyzje, często bez wcześniejszych konsultacji | Pyta o opinie i bierze je pod uwagę przed podjęciem decyzji |
| Kieruje się myśleniem analitycznym, krytycznym i logicznym | Kieruje się twórczym myśleniem |
| Buduje skuteczny zespół menadżerów, którzy realizują politykę firmy i wdrażają plany działania | Buduje zespół kreatywnych i przedsiębiorczych jednostek |
| Koncentruje się na działaniach i rezultatach | Koncentruje się na nadawaniu kierunku działania i innowacjach, aby osiągnąć wyniki |
| Komunikuje się poprzez notatki służbowe i pocztę elektroniczną | Komunikuje się na drodze otwartej dyskusji |
| Instruuje | Upoważnia do podejmowania działań |
| Zatrudnia pracowników na podstawie ich doświadczenia, potwierdzonego życiorysu zawodowego i kwalifikacji | Zatrudnia pracowników, kierując się ich uzdolnieniami, potencjałem i kreatywnością |
| Nie pochwala wyrażania odmiennego zdania | Zachęca do konstruktywnego wyrażania odmiennego zdania |
| Ceni w pierwszym rzędzie wyniki, potem ludzi | Ceni pomysły, innowacje i ludzi |
| Promuje siebie w mediach jako lidera i symbol firmy | Dzieli się rozgłosem i prestiżem z zespołem |
| Zachęca do działania, aktywności, pracy | Zachęca do nowych pomysłów, innowacji, zabawy |
| Nagradza wypełnianie obowiązków i wyniki | Nagradza kreatywność i podejmowanie ryzyka |
| Ma podejście analityczne i koncentruje się na liczbach | Ma podejście analityczne i intuicyjne, koncentruje się na pomysłach |
| Postrzega technologię jako środek do lepszego, szybszego i oszczędniejszego działania | Postrzega technologię jako środek do działania w całkiem odmienny sposób |
| Odrzuca pomysły i inicjatywy, które uzna za błędne lub złe | Popiera wszystkie inicjatywy i często wdraża pomysły i propozycje, co do których ma wątpliwości |
| Czerpie pomysły z własnego doświadczenia | Szuka pomysłów wszędzie! |
–
Oba te podejścia do zarządzania w rzeczywistości nie stoją w sprzeczności ze sobą. Uzupełniają się. Dobry lider to osoba, która posiada cechy zarówno lidera konwencjonalnego, jak i twórczego. Dobry lider jest elastyczny i wie, w jakiej sytuacji postawić nacisk na inspirację, a w jakiej na efektywność.
Jednak wielu liderów preferuje zachowania z lewej strony tabeli. Brakuje im swobody w twórczym podejściu do zarządzania zespołem, umiejętności inspirowania ludzi, czerpania korzyści z różnorodności zespołu. A Ty jak działasz? Po której stronie tabeli umiejscawiasz swoje umiejętności? Jakkolwiek by nie było, pamiętaj o jednym: dobry lider zna swoje ograniczenia i gotowy jest nieustannie się uczyć, by poszerzyć wachlarz swoich możliwości.
W jaki sposób kreatyność łączy się z zabawą?
Tim Brown z IDEO opowiada o związku kreatywności z zabawą.
Czy warto siedzieć w pracy z założonymi rękami i dumać nad nowym produktem, skoro można szybko stworzyć prototyp i zacząć się nim bawić?
Zweryfikuj swoje przekonania na temat zarządzania kreatywnością. Część 2
Oto kilka kolejnych prawd na temat zarządzania kreatywnością.
Kreatywność to pochodna optymizmu.
Przygnębienie i strach są wrogiem kreatywności. Mit romantycznego artysty, który tworzy w bólu i cierpieniu, już dawno stracił na znaczeniu. Z obserwacji grup kreatywnych przy pracy jasno wynika, że jedynie pozytywne emocje wpływają na pobudzenie twórczego myślenia i atmosferę sprzyjającą swobodnej wymianie pomysłów i wzajemnemu inspirowaniu się. Dbając o dobry nastrój pracowników, tworzysz podłoże dla innowacji.
Warto zaszaleć!
Szalone i niepraktyczne pomysły stanowią bogate źródło inspiracji. Odpowiednio zmodyfikowane, często prowadzą do powstania nowych idei, gotowych do zrealizowania. Właśnie dlatego jedną z zasad burzy mózgów jest tworzenie jak największej liczby pomysłów, bez względu na ich jakość. Im więcej odrębnych pomysłów, nawet jeśli część nigdy nie zostanie wykorzystanych, tym większa szansa, że pojawią się wśród nich naprawdę innowacyjne rozwiązania.
Współpraca w zespole działa lepiej niż współzawodnictwo.
Ludzie myślą w sposób bardziej kreatywny, kiedy współpracują ze sobą, niż wtedy, gdy współzawodniczą. Z rywalizacją mamy do czynienia zawsze wtedy, gdy po zakończeniu jakiegoś procesu (np. rozwiązanie problemu, rekrutacja) łatwo jest wskazać wygranych i przegranych. Często powstrzymuje to tendencje do dzielenia się ważnymi informacjami. A przecież najbardziej kreatywne zespoły to te, w których występuje otwarta dyskusja i pełna wymiana informacji.
Kreatywnością można zarządzać.
W wielu firmach ciągle jeszcze nie udaje się stworzyć środowiska, które sprzyja kreatywności, innowacji i ciągłemu rozwojowi. Wynika to między innymi z błędnych przekonań na temat kreatywności. Tworzenie zespołów złożonych z ludzi o odmiennych stylach myślenia, różnym poziomie wiedzy i doświadczeniu, stosowanie odpowiednich systemów nagradzania i motywowania pracowników, budowanie klimatu współpracy, wdrażanie nowoczesnych systemów zarządzania wiedzą i pomysłami, to tylko część obowiązków, które spadają na managerów, kierowników i liderów.To tylko wierzchołek kolejnej góry lodowej, którą należy zbadać, nurkując jeszcze raz, głęboko pod powierzchnię.