4 typy moderatorów najskuteczniej hamujących kreatywność
Poniżej przedstawiam zestawienie typów moderatorów, którzy skutecznie zabijają grupową kreatywność. Jeśli organizujecie spotkanie, na którym będziecie wymyślać pomysły, upewnijcie się, że waszym moderatorem nie będzie żaden z nich. Jeśli z kolei sami moderujecie sesje, zastanówcie się (będąc szczerym do bólu wobec siebie samego!), czy nie posiadacie jednej lub wielu z niżej wymienionych cech. Jeśli tak, pomyślcie, jak możecie zmienić swoje podejście. Czego powinniście się jeszcze nauczyć? Być może wspólnie z zespołem przed rozpoczęciem spotkania moglibyście ustalić zasady współpracy, które uchronią was przed niepowodzeniem?
1. NIEPEWNY
’Niepewny’ to moderator, który albo nie wie, czego chce albo wie, czego chce, tylko nie potrafi o tym powiedzieć (na przykład z obawy przed sprzeciwem grupy lub możliwością wywołania konfliktu). ‘Niepewnemu’ brakuje stanowczości, nie przerywa on gadułom, przez co pozwala innym zawładnąć sesją i poprowadzić ją w kierunku zupełnie innym od tego, jaki był pierwotny cel. ‘Niepewny’ często jest źle przygotowany, nie posiada wystarczającej wiedzy (stąd również może wynikać jego niepewność), nie potrafi podsumować fragmentów sesji, spojrzeć na to, co zostało stworzone przez grupę z szerszej perspektywy, nakierować zespół na właściwą ścieżkę. Często również ma problemy z podjęciem decyzji, zarówno w kwestiach formalnych spotkania (np. organizacja czasu, zasady współpracy), jak i merytorycznych.
2. SHOWMAN
‘Showman’ to moderator, którego – w przeciwieństwie do ‘Niepewnego’ – nie sposób nie zapamiętać. ‘Showman’ zawsze wybija się na pierwszy plan. Jest autorem spektaklu, który rozgrywa się na oczach uczestników spotkania, spektaklu, który być może jest przyjemny dla oka, który co poniektórych może nawet zachwycić, ale z pewnością nie jest rezultatem pracy zespołowej, a jedynie prezentacją myśli jednego człowieka. ‘Showman’ nie słucha, co jego zespół ma do powiedzenia. Zwykle nie dopuszcza do sytuacji, w której to uczestnicy spotkania wymieniają idee, a on je tylko łączy ze sobą, dopytuje o szczegóły, wyjaśnia nieporozumienia. Kwestia prezentacji własnej osoby dla niego jest najważniejsza.
3. NIECIERPLIWY
‘Niecierpliwy’ moderator nieustannie pogania swój zespół. Oczekuje rezultatów i oczekuje ich teraz. Wywieranie presji tego rodzaju zabija kreatywność. Pisałem już o tym w kontekście zarządzania kreatywnością. Wyobraź sobie, że w sytuacji, kiedy masz coś wymyślić (i ma to być coś wyjątkowego, innowacyjnego), stoi nad tobą inna osoba, co chwilę szepcząc ci do ucha: szybciej, szybciej, szybciej! Jesteś w stanie się skupić? Zamiast myśleć o nowatorskich rozwiązaniach, myślisz tylko o tym, żeby wymyślić cokolwiek, byle tylko zmieścić się w czasie. ‘Niecierpliwy’ zwykle chce jak najszybciej osiągnąć idealny efekt. Owszem, zespół powinien wiedzieć, że musi się spieszyć, ale zamiana roli moderatora z osoby wspierającej proces dochodzenia do rozwiązania w poganiacza, jedynie odracza w czasie osiągnięcie sukcesu.
4. KREATYWNY
‘Kreatywny’ moderator jest kreatywny. Zbyt kreatywny. ‘Kreatywny’ moderator jest tak kreatywny, że onieśmiela zespół, z którym współpracuje i sprawia, że zespół przestaje wierzyć we własną kreatywność. Tak naprawdę, zamiast wymyślania własnych pomysłów, moderator powinien się skupić na motywowaniu zespołu do tworzenia nowych rzeczy w oparciu o zróżnicowane doświadczenie każdego z uczestników. ‘Kreatywny’ moderator myśli za grupę, zasypuje ją swoimi ideami. Zespół na spotkaniu z ‘Kreatywnym’ moderatorem może szybko dojść do wniosku, że jest niepotrzebny. Inny problem jest taki, że w momencie, gdy ‘Kreatywny’ wymyśla swoje pomysły, nie może jednocześnie słuchać uczestników ani kontrolować procesu grupowego.
Jakie są pośrednie korzysći z innowacji?
W książce „Od pomysłu do zysku” autorzy James P. Andrew i Harold L. Sirkin wymieniają pośrednie korzyści z innowacji, które mogą w dłuższym okresie czasu wygenerować dla nas znaczące zyski:
NABYWANIE WIEDZY
Kiedy nasze zespoły realizują innowacyjne projekty, za każdym razem wytwarzana jest nowa wiedza, która w znaczny sposób wpływa na powiększenie zasobów firmy. Korzyści z nowej wiedzy mogą wykraczać poza poszczególne produkty i usługi i wywierać wpływ na całą ofertę firmy. Do zysków mogą przyczynić się cztery kategorie wiedzy:
- Wiedza dotycząca konkretnego produktu, którą możemy wykorzystać przy tworzeniu następnych nowych lub komplementarnych produktów.
- Wiedza do zastosowania w działalności firmy. Może ona dotyczyć nowych procesów powstawania produktów, czy wyników badań na temat wydajniejszych sposobów działania.
- Wiedza pionierska, czyli wiedza, która może mieć potencjał otwarcia nowych obszarów działalności firmy.
- I na koniec, wiedza jako produkt sam w sobie, który może być sprzedawany innym firmom.
WZMOCNIENIE MARKI
Skojarzenie z innowacyjnością może korzystnie wpłynąć na odbiór marki przez klientów. Firmy uznawane za innowacyjne często sprzedają swoje produkty po wyższych cenach, niż mniej innowacyjna konkurencja. Poza tym szum, jaki wytwarza się wokół innowacyjnych produktów szybko umożliwia osiągnąć wysoki poziom sprzedaży i wzmaga apetyt klientów na coraz to nowe, ulepszone produkty.
ROZWIJANIE EKOSYSTEMU
Ekosystem rozumiany jest jako sieć różnych firm, organizacji i podmiotów, których uczestnicy są powiązani ze sobą relacjami. Działanie w obszarze innowacji wzmacnia ekosystem firmy. Skupiając się na innowacjach możemy być na przykład preferencyjnie traktowani przez partnerów z ekosystemu. Możemy również nawiązać relacje na zasadach wyłączności, co ma jeszcze większą wartość. Wyłączność może dotyczyć przykładowo unikalnego dostępu do sieci dystrybucji naszych produktów, bądź dostępu do określonej grupy klientów.
WZMOCNIENIE ORGANIZACJI
Poprzez innowacje można również uzyskać korzyści organizacyjne. Firma, która wprowadza innowacje, może uwierzyć w swoje zdolności do osiągnięcia zysku i w rezultacie będzie bardziej skłonna do podejmowania ryzyka. Dzięki temu może rozpocząć więcej atrakcyjnych projektów, na które nikt inny nie zdecyduje się ze względu na ich niepewność. Z drugiej strony, innowacyjna firma przyciąga utalentowanych ludzi, z mnóstwem nowatorskich pomysłów. Dzięki temu łatwiej jej zdobyć i utrzymać kreatywnych pracowników.
Czy środowisko fizyczne w Twojej firmie stymuluje kreatywność?
Dzisiaj kilka fotografii, które być może zainspirują Was do stworzenia kreatywnego środowiska w Waszej firmie. Zdjęcia pochodzą z serwisu The Cool Hunter, jednej z najbardziej inspirujących stron w Internecie.
Pamiętajcie, że na stworzenie kreatywnego środowiska wcale nie musicie wydawać fortuny. Możecie wprowadzić zmiany, które będą stosunkowo mało kosztowne, a jednocześnie efektywne w stymulowaniu do kreatywności i wymiany pomysłów, wiedzy, informacji. Możecie na przykład porozwieszać białe tablice w miejscach, gdzie ludzie naturalnie się gromadzą, na przykład w kuchni. Pozwoli to na ilustrowanie szkicami swoich pomysłów w trakcie rozmów. Możecie również stworzyć miejsca doraźnych spotkań w przestrzeniach, gdzie często mijają się ludzie. Na korytarzu możecie umieścić kilka miękkich foteli. Dobrym pomysłem jest również wyznaczenie zespołom specjalnych „Sal wojennych”, gdzie pracownicy mogliby się spotykać, planować, prowadzić burze mózgów, wywieszać informacje.
A jakie są wasze pomysły? Co w Waszym środowisku pracy sprzyja kreatywności, a co przeszkadza?
Dzięki zabawie jesteśmy mądrzejsi
Zabawa to nieodłączny element naszego życia. Większość z nas zapewne więcej czasu spędzała na zabawie w dzieciństwie, niż w obecnym wieku, może więc warto już dziś nadrobić zaległości w tym zakresie.
Chodzi zarówno o ten rodzaj zabawy, który jest związany z tworzeniem, rozwijaniem umiejętności, możliwością poznania i doświadczenia nowych rzeczy, jak i zabawę, dzięki której możemy po prostu zrelaksować swój umysł.
O tym, jak zabawa łączy się z kreatywnością, opowiadał Tim Brown w jednej z poprzednich inspiracji video. Dzisiaj rozwinięcie tematu, z bardziej ogólnej perspektywy:
Krótka historia oprogramowania do zarządzania pomysłami. Część 3
CZASY NAJNOWSZE – czyli procesowe podejście do zarządzania pomysłami i kampanie pomysłów.
Najnowsze rozwiązania w dziedzinie zarządzania pomysłami eliminują większość trudności wymienionych we wcześniejszych częściach „Krótkiej historii”. W stosunku do prostych aplikacji do zbierania pomysłów, oprogramowanie do przeprowadzania kampanii zachowuje wszystkie korzyści związane z interakcją społecznościową, ale dodatkowo odwzorowuje proces twórczego rozwiązywania problemów. W tym przypadku zachęca się pracowników do generowania pomysłów w odpowiedzi na konkretne zapytanie firmy. Najpierw określane jest konkretne wyzwanie, a następnie zostają uruchomione etapy kolejno generowania, rozwijania, oceny i selekcji pomysłów. Jakie są korzyści takiego rodzaju mapowania procesu twórczego? Przede wszystkim pracownicy generują pomysły w kontekście konkretnych wyzwań, a ponieważ każde wyzwanie oczekuje rozwiązania, istnieje realne zapotrzebowanie na każdy z nowych pomysłów. W rezultacie w większości przypadków jedno z zaproponowanych rozwiązań zostanie wybrane jako najlepsze i wdrożone w życie.
Jak w praktyce przebiega tego rodzaju kampania pomysłów? Jedna osoba – Sponsor kampanii – którym najczęściej jest menedżer w firmie, tworzy daną kampanię, opisując wyzwanie w aplikacji do zarządzania pomysłami i precyzyjnie określając kryteria oceny pomysłów. Sponsor zaprasza do udziału w danej kampanii Innowatorów, czyli wszystkie osoby w firmie, które są zainteresowane danym tematem i chcą pomóc mu w rozwiązaniu jego problemu. Dodatkowo Sponsor wyznacza role Ekspertów, którzy w dalszych etapach kampanii będą oceniać pomysły względem wcześniej określonych kryteriów. Kampania trwa dwa, trzy tygodnie i kończy się wybraniem najlepszych pomysłów i ogłoszeniem wyników. To proces o wyraźnej strukturze, jasno określonym celu, prowadzący do uzyskania konkretnych wyników. To proces, w którym już na wstępie obecne są osoby zainteresowane wdrażaniem nowych rozwiązań i odpowiednio dobrani eksperci, którzy udzielają obiektywnej informacji zwrotnej każdemu z pomysłodawców.
Tego rodzaju rozwiązanie wdraża coraz więcej przedsiębiorstw. Za rekomendację niech posłuży fakt, że brytyjski operator telekomunikacyjny British Telecom oszacował korzyści wynikające z wdrożenia pomysłów zebranych w kampaniach przeprowadzonych tylko w 2002 roku na 300 mln funtów.
Jest jedno ale, o którym zawsze należy pamiętać. Wdrożenie oprogramowania do zarządzania pomysłami to nie wszystko. Równie istotne jest stworzenie kultury innowacyjnej w firmie i edukacja pracowników w dziedzinie kreatywnego myślenia. Dopiero łącząc te trzy obszary działania możemy mieć pewność, że staniemy na dobrej drodze do tworzenia prawdziwie innowacyjnych przedsiębiorstw.
Krótka historia oprogramowania do zarządzania pomysłami. Część 2
ŚREDNIOWIECZE – czyli wątpliwe zastosowanie prostych aplikacji do zbierania pomysłów.
Spójrzmy na drugie rozwiązanie tematu zarządzania pomysłami – proste aplikacje do zbierania pomysłów. Ich działanie opiera się na założeniu, że siła tworzenia nowych idei opiera się na wzajemnej interakcji pomiędzy społecznością innowatorów w firmie, czyli pomiędzy wszystkimi pracownikami, którzy uczestniczą i chcą uczestniczyć w procesie powstawania nowych pomysłów. Aplikacje tego rodzaju są łatwo dostępne dla wszystkich osób przez przeglądarkę internetową w firmowym intranecie i są intuicyjne w użyciu. W swojej strukturze przypominają ogólnodostępne portale społecznościowe typu Nasza-Klasa, czy Facebook, z tą tylko różnicą, że zamiast zdjęć swoich dzieci, każdy z pracowników danej firmy publikuje w nich swoje pomysły. Dlaczego i te rozwiązania nie zawsze sprawdzają się w praktyce? Z prostej przyczyny. Tego rodzaju narzędzia, podobnie jak skrzynki na pomysły, mogą sprzyjać powstaniu mnóstwa pomysłów, na które nie istnieje realne zapotrzebowanie w firmie.
Wyobraźmy sobie, że wdrożyliśmy prostą aplikację do zbierania pomysłów. Ludzie zaczynają z niej korzystać, pojawiają się pierwsze uwagi, komentarze i w końcu pierwsze pomysły. Jedno jest pewne. W porównaniu ze skrzynką na pomysły, w tym przypadku została wyeliminowania niepewność pracowników, że nikt ich pomysłów nie przeczyta. Pomysły są ogólnie dostępne w firmowym intranecie i każdy może zamieścić przy każdym z nich swój komentarz. Dzięki temu pomysłodawcy mogą zainspirować się nawzajem, zweryfikować swoje idee, rozwinąć je, dostosować, ulepszyć, a nawet mogą zagłosować, który z pomysłów zasługuje na wyróżnienie. Wszystko to jest bardzo pozytywne. Problem jednak tkwi w tym, że pracownicy zawsze będą szukali usprawnień w obszarach, które według nich będą wymagały usprawnienia, natomiast ludzie zarządzający firmą mogą widzieć te obszary zupełnie gdzie indziej. Dlatego, jeśli zachęcamy ludzi do przesyłania wszelkiego rodzaju pomysłów, czy sugestii, ale bez precyzowania obszaru, którego mają one dotyczyć, może się okazać, że nowe rozwiązania zaproponowane przez pracowników zupełnie rozmijają się z planowaną strategią rozwoju firmy. W ten sposób dochodzimy ponownie do momentu, w którym nasi pracownicy mają nam dużo do zaoferowania, ale my nie możemy tego we właściwy sposób wykorzystać.
Krótka historia oprogramowania do zarządzania pomysłami. Część 1
PREHISTORIA – czyli dlaczego nie działa skrzynka na pomysły.
Skrzynka na pomysły stanowi kontener, do którego każdy z pracowników może wrzucić coś od siebie, niezależnie od tego, czy będą to uwagi dotyczące samej pracy, pomysły na nowe produkty, czy sugestie na temat rozwoju firmy. Kiedyś była to realna skrzynka, którą umieszczaliśmy na korytarzu w widocznym miejscu, dzisiaj może to być firmowy adres mailowy, na którym gromadzone są wszystkie maile z pomysłami pracowników. Dlaczego to rozwiązanie jest takie złe? Jest złe dlatego, że skrzynka na pomysły jest jak czarna dziura, która zasysa pomysły, odcinając je zupełnie od kontaktu ze światem zewnętrznym. Osoba, która wysłała swój pomysł w ciemną otchłań skrzynki zawsze zastanawia się, czy ktokolwiek przeczyta, co miała do powiedzenia. Nie wie, jaka będzie reakcja czytającego w odpowiedzi na jej spostrzeżenia i nigdy nie dowie się, co myślą na ten temat pozostali pracownicy-innowatorzy w firmie. Jeśli na dodatek nikt nie udzieli jej jasnej odpowiedzi, dlaczego jej pomysł nie został wdrożony i jakie były kryteria jego oceny, nie będzie miała możliwości nauczyć się czegoś na własnych błędach. Być może wyśle do skrzynki jeszcze jeden czy dwa pomysły przy innej okazji, ale w końcu uświadomi sobie bezcelowość swoich działań i przestanie wymyślać nowe rozwiązania.
Tak skrzynka na pomysły widziana jest z perspektywy pracownika. A jak to wygląda z perspektywy firmy? Na początku jest wielka radość, bo do zarządu spływa wiele nowych pomysłów. Potem pojawia się problem, że tak naprawdę nie ma kto tych pomysłów oceniać. Jeśli już znajdzie się osoba chętna do oceny, najczęściej ktoś z działu HR, okazuje się, że ta osoba nie ma pojęcia, czego dotyczy większość sugestii i odrzuca je, jedną po drugiej, aż do wyczerpania się puli nowych pomysłów. W ten sposób firma traci możliwość wdrożenia wielu świetnych idei. W końcu pracownicy orientują się, że nikt nie wykorzystuje ich pomysłów, przestają korzystać ze skrzynki i cała idea umiera.
Innowacja „na żywo” w IDEO
Kilka lat temu, program „Nightline” w sieci ABS w Stanach Zjednoczonych zwrócił się do IDEO z propozycją nagrania programu, w którym chciano pokazać, jak przebiega proces innowacji w IDEO. Pracownicy firmy mieli się zmierzyć z wyzwaniem dokonania ulepszenia produktu istniejącego już na rynku. Tym produktem był klasyczny wózek sklepowy, produkt, którego wygląd i funkcjonalność nie zmieniła się od lat. Zadanie IDEO polegało na całkowitym przeprojektowaniu go w ciągu pięciu dni.
Oto, co zarejestrowały kamery:
Jak to się robi w IDEO
W jaki sposób działa IDEO - jedna z najbardziej innowacyjnych firm projektowych na świecie? Poniżej znajdziecie skrótowy opis metodologii, którą IDEO wypracowało przez lata doświadczenia. Jeśli chcielibyście dowiedzieć się więcej na ten temat, zapraszam do lektury książki „Sztuka Innowacji” Toma Kelley’a i Johnathana Littman’a, którą w tym roku wydało wydawnictwo MT Biznes.
Metodologia IDEO składa się z 5 etapów:
1. Zrozumieć rynek, klienta, technologię oraz odnotować wszelkie ograniczenia.
2. Obserwować zachowania rzeczywistych użytkowników. Obserwować konkretnych ludzi w konkretnych sytuacjach. A wszystko po to, by dowiedzieć się, w jaki sposób dane produkty lub usługi zaspokajają ich potrzeby, jakie ludzie znajdują dla nich nowe zastosowania, co utrudnia pracę, a co ułatwia.
Bezpośrednie obserwacje umożliwiają innowację. Trzeba odkryć, jakie zachowania przychodzą ludziom w sposób naturalny oraz mieć dość siły, by odrzucić przyjmowane wcześniej reguły – piszą autorzy. Nie wystarczy postawić się na miejscu klienta – trzeba posunąć się dalej. Sądzimy wręcz, że nie wystarczy nawet zapytać ludzi, co myślą o danym produkcie czy pomyśle. […] Patrzeć i słuchać własnymi oczami i uszami, to najważniejszy pierwszy krok na drodze do udoskonalenia istniejącego produktu lub stworzenia nowego, przełomowego. […] W IDEO nie mamy czasu na szczegółowe badania naukowe; to samo zresztą dotyczy całego świata biznesu. Nie jesteśmy zainteresowani setkami starannie dobranych klientów, wypełniających szczegółowe formularze lub przesiadujących w grupach tematycznych. Staramy się za to zazwyczaj wyszukać kilku interesujących ludzi, aby ich poobserwować i porozmawiać z nimi. W ten sposób powstał między innymi nowy projekt szczoteczki do zębów dla dzieci - szczoteczki o grubym trzonku, co wynikało z obserwacji, że dzieci chwytają szczoteczkę całą dłonią, w przeciwieństwie do dorosłych, którzy trzymają ją w palcach, a także projekt bidonu z wylotem zaopatrzonym zastawką analogiczną do trójdzielnej zastawki serca.
3. Wyobrazić sobie nowe produkty czy usługi i korzystających z nich ludzi.
W tej fazie w IDEO najintensywniej stosuje się burzę mózgów. W IDEO stosowanie burzy mózgów jest czymś w rodzaju religii, którą praktykujemy niemal codziennie. Choć same sesje często bywają zabawne, burza mózgów jako narzędzie – jako umiejętność – jest przez nas traktowana całkiem poważnie. Po burzy mózgów przychodzi czas na stworzenie prototypów. Opracowanie prototypów to rozwiązanie problemów. To kultura i język. Można sporządzić prototyp niemal wszystkiego – nowego produktu, usługi, specjalnej kampanii promocyjnej. Liczy się wybijanie piłki do przodu, częściowa choćby realizacja celów.
4. Ocenić i udoskonalić prototypy w serii szybko powtarzanych doświadczeń.
Według IDEO żaden pomysł nie jest na tyle doskonały, żeby nie można było go dodatkowo udoskonalić. Już pierwsze prototypy są przedstawiane klientom i docelowym użytkownikom. Ludzie z IDEO przyglądają się, co się sprawdza, a co nie, co ludziom przeszkadza, a co się podoba. Ta wiedza jest wykorzystywana w celu dokonania dalszych usprawnień prototypów i przeprowadzenia kolejnych testów. Budować i uczyć się – to mantra IDEO. Podobnie jak twórcza niemoc u pisarzy pojawia się wtedy, gdy przestają pisać, tak proces innowacji zatrzymuje się, gdy przestaje się budować prototypy.
5. Wdrożyć nowy produkt do zastosowania komercyjnego.
To by było na tyle, jeśli chodzi o teorię. W następnym poście zobaczycie, jak praca w IDEO wygląda w praktyce!
Przydatne techniki wspierające pracę moderatora. Część 2
PARKING
Często istnieje tendencja do zbaczania w dyskusji na tematy poboczne, które albo są ważne jedynie dla poszczególnych uczestników spotkania, albo są ważne dla całej grupy, ale dotyczą zagadnień, które nie zostały wcześniej przewidziane w agendzie. Utrudnia to znacznie skupienie się na jednym celu, wprowadza zamęt i znacznie przedłuża spotkanie. Jednak nie warto ignorować tego typu komunikatów. Lepiej zawsze je wyłapać, określić, jak bardzo są powiązane z aktualnie poruszaną kwestią i jeśli okaże się, że dotyczą one zupełnie czegoś innego, zapisać je i zostawić do rozpatrzenia na później. Parking to właśnie miejsce na tego rodzaju pomysły, dygresje, czy nowe wyzwania, na omówienie których nie ma czasu w trakcie spotkania.
Zawsze na początku spotkania przygotowujemy osobną, czystą kartkę z flipchartu, którą zawieszamy w miejscu widocznym dla wszystkich. Za każdym razem, gdy pojawi się jakieś ważne pytanie lub dygresja, która nie wiąże się bezpośrednio z tematem spotkania, a jest ważna dla grupy lub któregoś z jej członków, zapisujemy ją w Parkingu.
Do zanotowanych zagadnień możemy wrócić pod koniec spotkania albo na którymś z kolejnych spotkań. Informacje zapisane na Parkingu zawsze powinniśmy zawrzeć w raporcie albo notatce ze spotkania. Dzięki temu będziemy mieli pewność, że nic nie zniknie w głębi naszej pamięci.
PIŁECZKA
Jak często zdarza się Wam sytuacja, że podczas spotkania kilka osób zaczyna mówić równocześnie? Co wtedy robicie? Jakie metody stosujecie, żeby przywrócić swobodną dyskusję?
Jedną z metod radzenia sobie w sytuacji, gdy trudno utrzymać regułę „gdy jeden mówi, reszta słucha”, jest zastosowanie bardzo prostej, ale skutecznej techniki o nazwie Piłeczka. Moderator trzyma w ręku piłeczkę (lub inny przedmiot) i podaje instrukcję: nikt nie może się odezwać, dopóki nie trzyma piłeczki w ręce. Moderator podaje piłeczkę następnej osobie albo tej, która podnosi rękę na znak, że chce mówić. Jeśli ktoś odezwie się, nie mając przedmiotu, wypada z gry albo wykonuje zadanie, które zleci mu grupa.